Delegowanie nie oznacza zniknięcia kierownika

Skuteczne delegowanie powinno obejmować pięć podstawowych ustaleń. Po pierwsze, trzeba określić oczekiwany rezultat. Po drugie, zakres decyzji, które pracownik może podjąć samodzielnie. Po trzecie, zasoby, ograniczenia i osoby, z którymi powinien współpracować. Po czwarte, sposób i termin informacji zwrotnej. Po piąte, sytuacje wymagające konsultacji lub eskalacji.

Szczególne znaczenie ma ostatni element. Samodzielność nie oznacza, że pracownik ma radzić sobie z każdym problemem bez wsparcia. Powinien wiedzieć, kiedy może działać dalej, a kiedy musi zatrzymać zadanie, zgłosić zmianę warunków albo poprosić o decyzję przełożonego.

Brak tych ustaleń tworzy dwa przeciwstawne ryzyka. Pierwsze polega na tym, że pracownik podejmuje decyzję poza swoim zakresem i naraża organizację na koszt. Drugie polega na tym, że pracownik nie podejmuje żadnej decyzji, ponieważ nie wie, czy ma do tego prawo.

Delegowanie wymaga także właściwego poziomu kontroli. Kierownik powinien sprawdzać postęp i jakość rezultatu, ale nie musi ingerować w każdy krok doświadczonego pracownika. Nadmierna kontrola niszczy samodzielność, spowalnia wykonanie i uczy zespół, że bez zgody przełożonego nie warto działać.

Jednocześnie całkowite wycofanie się kierownika nie jest zaufaniem. Jest często zaniedbaniem. Osoba delegująca nadal odpowiada za to, czy zadanie zostało właściwie przygotowane, czy pracownik miał kompetencje i zasoby oraz czy ustalone granice były realne.

Dojrzałe delegowanie można rozpoznać po tym, że pracownik zna rezultat, rozumie sens zadania, ma prawo do decyzji adekwatne do odpowiedzialności i wie, kiedy oczekiwana jest informacja zwrotna. Kierownik pozostaje dostępny, ale nie zabiera zespołowi każdej decyzji.

Wniosek praktyka: Delegowanie jest więc nie tylko techniką organizacji pracy. Jest sposobem budowania odpowiedzialności. Wymaga zaufania, ale zaufanie nie zastępuje zasad. Wymaga kontroli, ale kontrola nie może zastępować kompetencji.