Kultura organizacyjna powstaje w małych decyzjach

Jeżeli organizacja deklaruje otwartość, ale pracownik zgłaszający problem jest traktowany jak przeszkoda, kultura nie jest otwarta. Jeżeli mówi o jakości, lecz akceptuje powtarzające się odstępstwa, prawdziwą wartością jest terminowość albo pozorne zamykanie zadań. Jeżeli deklaruje współpracę, ale każdy dział jest rozliczany wyłącznie z własnego wyniku, system wzmacnia silosy.

Pracownicy nie uczą się kultury wyłącznie podczas szkoleń. Uczą się jej, obserwując reakcje przełożonych. Widzą, co dzieje się po przekazaniu złej wiadomości, jak traktuje się błąd, kto ponosi konsekwencje i czy kierownik potrafi zmienić decyzję po uzyskaniu nowych informacji.

To dlatego przywództwo ma tak silny wpływ na kulturę. Kierownik jest nieustannie obserwowany, choć nie zawsze świadomie. Jego zachowanie staje się informacją o tym, co w organizacji rzeczywiście ma znaczenie.

Kultura nie zmienia się więc od samego ogłoszenia nowych wartości. Zmienia się przez serię drobnych, powtarzalnych decyzji: zatrzymanie źle przygotowanego zadania, uzasadnienie odmowy, docenienie osoby, która zgłosiła ryzyko, konsekwentne rozliczenie działania, które nie spełniło standardu, albo przyznanie, że decyzja była błędna.

Ważne jest także to, czego kierownik nie robi. Tolerowanie problemu jest komunikatem. Brak informacji zwrotnej jest komunikatem. Pomijanie pracowników przy decyzjach, które bezpośrednio wpływają na ich pracę, jest komunikatem.

Wniosek praktyka: Kultura organizacyjna nie jest więc dodatkiem do zarządzania. Jest skutkiem decyzji zarządczych. Jeżeli organizacja chce zmienić kulturę, powinna zacząć od sprawdzenia, jakie zachowania są obecnie nagradzane, tolerowane i przemilczane. Dopiero potem warto pisać nowe hasła.