Lider powinien oceniać nie tylko wynik

Rezultat trzeba oceniać razem z drogą, która do niego doprowadziła. Ten sam wynik może być skutkiem dobrze zaplanowanego działania albo improwizacji, pracy ponad siły, pominięcia kontroli i ukrywania problemów. Z punktu widzenia krótkiego raportu oba przypadki mogą wyglądać identycznie. Z punktu widzenia trwałości organizacji są całkowicie różne.

Dlatego lider powinien analizować nie tylko wskaźniki rezultatu, ale również wskaźniki procesu. Ile czasu zajęła reakcja na problem? Czy działania naprawcze zakończono i sprawdzono w praktyce? Czy ten sam problem powrócił? Czy pracownicy przekazywali informacje, a jeśli tak, czy otrzymali odpowiedź? Czy przed rozpoczęciem zadania były dostępne zasoby i właściwe warunki?

Wzrost liczby zgłoszeń nie zawsze oznacza pogorszenie. Może wynikać z większej otwartości i zaufania. Brak zgłoszeń nie zawsze oznacza poprawę. Może wskazywać, że ludzie nie wierzą w sens informowania kierownictwa.

Także pojedynczy wynik nie powinien być interpretowany bez kontekstu. Trzeba uwzględnić zmianę liczby pracowników, rodzaju zadań, obciążenia, wykonawców zewnętrznych i organizacji pracy. Jeżeli jednocześnie zmieniły się cztery elementy, trudno uczciwie przypisać efekt wyłącznie stylowi konkretnego kierownika.

Dojrzała ocena prowadzi do decyzji. Co należy utrzymać? Co zmienić? Kto odpowiada za działanie? Kiedy sprawdzimy rezultat? Jeżeli analiza nie pomaga odpowiedzieć na te pytania, prawdopodobnie produkuje raport, a nie wiedzę zarządczą.

Wniosek praktyka: Lider powinien więc pytać nie tylko: „czy dowieźliśmy?”. Równie ważne są pytania: „jakim kosztem?”, „czy rozwiązanie jest trwałe?” i „czy potrafimy powtórzyć ten rezultat bez tworzenia nowych problemów?”. Dopiero połączenie tych odpowiedzi pozwala ocenić jakość zarządzania.